El Total Performance Scorecard (TPS) se relaciona con un desarrollo personal máximo del personal y de la gerencia y un uso máximo de su potencial de poder entregar el funcionamiento que es deseado por la organización. Es un concepto inspirador de la gerencia de la mejora y del cambio que utiliza la base de las identidades y de la ambición personal de la gente como punto de partida. TPS es un estilo de vida que realza una actitud que crea continuamente la satisfacción para sus clientes, colegas, personal, accionistas, familia, amigos y otros. Excede los límites donde los respetados maestros de la gerencia Stephen Covey, Peter Senge, Robert Kaplan y David Norton  pararon. Los scorecards básicos de Kaplan y de Norton miran solamente los resultados y los procesos del negocio, pero no tienen ojo para los elementos humanos de su implementación.

Consiga librarse del miedo en su compañía y aumente la alegría en el trabajo basado en TPS

El concepto del Balanced Scorecard de Kaplan y Norton se desvía en un número de puntos del concepto Personal Balanced Scorecard™ (PBSC) ya que raramente toma el cambio del comportamiento personal en consideración. Por esta razón es que numerosos estudios indican que la puesta en práctica del Balanced Scorecard en Norteamérica ha sido decepcionante en el mejor de los casos, y en Europa y Suramérica aun más.

La experiencia nos dice que TPS es una guía confiable a las mejoras del funcionamiento y al aumento sostenible de las capacidades de las organizaciones que continuamente aprenden. En los últimos dos años este concepto acertado de la gerencia ha sido introducido en sobre 50 países.

Diez razones por las que el BSC ha fracasado

·         Mucho énfasis contable con una negligencia sistemática del capital humano; ningún acoplamiento entre los factores críticos del éxito de la organización y los factores críticos personales del éxito de empleados individuales - creando tensiones del capital humano entre aspiraciones del trabajo y no-trabajo.

·         Énfasis principalmente en medidas financieras más bien que no financiera, conduciendo a las medidas que no conectan con los conductores del negocio y no son relevantes a la mejora del funcionamiento.

·         Ningún acoplamiento explícito entre la ambición compartida y los objetivos de organización específicos; resultando en ayuda escasa al empleado a trabajar según medidas de funcionamiento de organización y un plan de implementación que no está basado en la realidad e incapaz de responder rápidamente a acontecimientos imprevistos.

·         Ningún acoplamiento explícito entre la ambición personal y el comportamiento ético; una negligencia sistemática de la integridad personal

·         Ningún acoplamiento explícito entre la ambición personal y la ambición compartida.

·         Comunicación pobre de la nueva manera de trabajar de la gerencia; resultando en la creación de una mentalidad hostil del empleado a los mensajes de la gerencia.

·         Resulta en un funcionamiento individual del plan que se enfoca demasiado en el aspecto del dinero y no en lograr valores de organización, conduciendo a una cultura de "¿Qué hay de bueno para mí?".

·         El aprendizaje autodidáctico y de equipo no se estimula; resultando en la creación de un clima de defensa y desconfianza y una estrategia de negocio que es pobremente entendida y por lo tanto imposible de ejecutar.

·         Demasiados objetivos definidos y demasiadas métricas del funcionamiento midiéndose.

·         Datos sobre el funcionamiento individual y de organización actual escasamente disponible; pobres datos sobre el funcionamiento real, negando la mayor parte del esfuerzo invertido en definir medidas de funcionamiento y no pudiendo supervisar cambios reales en resultados de cambios en comportamiento.